MANAJEMEN STRATEGI

 

BAB III
ARTI MANAJEMEN STRATEGI

 

Istilah strategi berasal dari bahasa Yunani Strategos atau strategus dengan kata jamak strategi. Strategos berarti jendral tetapi dalam bahasa Yunani kuno sering berarti perwira negara (state officer) dengan fungsi yang luas. Pada abad ke 5 SM sudah dikenal adanya Broad of Strategy di Athena, mewakili 10 suku di Yunani. Hingga Abad ke 5, kekuasaan politik luar negeri dari kelompok strategi itu semakin luas. Lama kelamaan strategi memperoleh pengertian baru.

Dalam arti yang sempit, menurut Matloff (Salusu, 1996:85), strategi berarti the art of the general (seni jendral). Dalam zaman Yunani Kuno jendral dianggap bertanggung jawab dalam suatu peperangan, kalah atau menang. la menguasai logistik dan sumber daya militer. Oleh sebab itu pada akhir abad 18, penggunaan istilah strategi ini lebih memperoleh tempat di kalangan militer terutama di kalangan perwira. Namun pada dekade sesudahnya pada abad 19 dan 20 faktor militer telah bercampur dengan faktor politik, ekonomi, teknologi dan psikologis. Istilah strategi lalu muncul dengan nama Iraru grand strategy atau strategi tingkat tinggi, yang berarti seni memanfaatkan semua sumber daya suatu bangsa atau kelompok hangsa untuk mencapai sasaran perang dan damai.

Menurut Alex Miller (1996) "Strategy refer to either the plan etude or the action in effort to help an organization fulfill its intended t ropose and strategy is refers to propose the organization strives to ichieve these strategy posed by typical businesses can be very broad (vision and mission) or more focused (goals and objectives) ".

Hax dan Majluf (Salusu, 1996) mencoba menawarkan rumusan yang komprehensif tentang strategi sebagai berikut.

1.   Suatu pola keputusan yang konsisten, menyatu dan integral.

2.   Menentukan dan menampilkan tujuan organisasi dalam pengertian sasaran jangka panjang, program bertindak, dan prioritas alokasi sumber daya.

3.   Menyeleksi bidangyang akan dilakukan atau akan dilaksanakan organisasi.

4.   Mencoba mendapatkan keuntungan yang mampu bertahan lama, dengan memberikan respon yang tepat terhadap peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal organisasi, dan kekuatan serta kelernahannya.

5.   Melibatkan sernua tingkat hierarki dari organisasi.

Beberapa definisi di atas menurut perumus tadi, strategi menjadi suatu kerangka yang fundamental tempat suatu organisasi akan mampu menyatakan kontinuitasnya yang vital, sementara pada saat yang bersamaan ia akan memiliki kekuatan untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang selalu berubah.

Mengingat beberapa definisi di atas terlalu panjang, maka dengan bertolak dan pemahaman Lawrence R.Jauch & W.F Glueck (1984), berikut ini ditawarkan suatu definisi yang lebih sederhana namun dapat mewakili pengertian-pengertian di atas:

"Strategy is unified comprehensive and integrated plan that relates the strategic advantages of the firm to the challenges of the environment and that is designed to ensure that the basic objectives of the enterprise and achieve through proper execution by the oigranization". Artinya bahwa strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan.

Merujuk pada definisi di atas, Salusu (1996) berpendapat bahwa strategi memiliki determinan-determinan umum yang terdiri dari komponen-komponen yang dibahas, yaitu:

1.   Tujuan dan sasaran. Perlu dipahami bahwa tujuan berbeda dengan sasaran. Harvey mencoba menjelaskan keduanya: (a) organizational goals adalah keinginan yang hendak dicapai di waktu yang akan datang, yang digambarkan secara umum dan relatif tidak mengenal batas waktu, sedangkan (b) organizational objectives adalah pernyataan yang sudah mengarah pada kegiatan untuk mencapai goals: lebih terikat waktu, dapat diukur dan dapat dijumlah atau dihitung.

2.   Lingkungan. Harus disadari bahwa organisasi tidak hidup dalam isolasi. Seperti halnya manusia organisasi juga digerakkan oleh manusia yang senantiasa berinteraksi dengan lingkungannya, dalam arti saling mempengaruhi.

3.   Kemampuan internal. Kernampuan internal oleh Shirley digambarkan sebagai apa yang dapat dibuat (can do) karena kegiatan akan terpusat pada kekuatan.

4.   Kompetisi. Kompetisi ini tidak dapat diabaikan dalam merumuskan strategi.

5.   Pembuat strategi. Ini juga penting karena menunjuk siapa yang kompeten membuat strategi.

6.   Komunikasi, para penulis secara implisit menyadari bahwa melalui komunikasi yang baik, strategi bisa berhasil.

A.      PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI

Manajemen strategi merupakan istilah yang banyak digunakan untuk menggambarkan proses keputusan yang merupakan fokus hukum ini. Hal ini akan didefinisikan secara singkat. Menurut Hunger & Wheelen (1992) "Strategic management is that set managerial decision (induction that determines the long run perpormance ofa corporation, it includes environment scanning, strategic formulation, strategic implementation, evaluation and control ".

Sedangkan menurut Lawrence R. Jauch & W.F Glueck (1984)

"Strategic management is a stream of decision and action which development of an affective strategies to help achieve corporate objective". Kalau diartikan secara bebas manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan tiuatu strategi atau sejurnlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.

Rencana manajemen strategi untuk perusahaan ialah suatu rencana jangka panjang yang didasarkan pada analisis dan diagnosis lingkungan internal dan eksternal yang selanjutnya memformulasikan hasil analisis tersebut menjadi sebuah keputusan strategis yang merupakan sarana untuk mencapai tujuan akhir. Keputusan ini mencakup ruang lingkup bisnis, produk dan pasar yang harus dilayani, fungsi yang harus dilaksanakan, dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur pelaksanaan keputusan untuk mencapai sasaran. Kebijaksanaan (policy) merupakan pedoman untuk bertindak. Kebijakan menunjukkan bagaimana sumber harus dialokasikan dan bagaimana tugas yang diberikan dalam organisasi harus dilaksanakan sehingga manajer tingkat fungsional dapat melaksanakan strategi itu dengan sebaik-baiknya.

B.       PRINSIP-PRINSIP UNTUK MENYUKSESKAN STRATEGI

Para pengambil kebijakan strategi perlu menjamin strategi yang mereka tetapkan dapat berhasil dengan baik, bukan saja dalam tatanan konseptual saja, tetapi dapat dilaksanakan. Untuk itu Hatten & Hatten (Salusu, 1996:108) memberi beberapa petun­juk mengenai cara pembuatan strategi sehingga bisa berhasil, di antaranya yaitu di bawah ini.

1.      Strategi haruslah konsisten dengan lingkungannya. Ikutilah arus perkembangan yang bergerak di masyarakat (jangan melawan arus), dalam lingkungan yang memberi peluang untuk bergerak maju.

2.      Setiap strategi tidak hanya membuat satu strategi. Tergantung pada ruang lingkup kegiatannya. Apabila banyak strategi yang dibuat, maka strategi yang satu haruslah konsisten dengan strategi lainnya.

3.      Strategi yang efektif hendaknya memfokuskan dan menyatukan semua sumber daya dan tidak mencerai beraikan satu dengan yang lainnya.

4.      Strategi hendaknya memusatkan perhatian pada apa yang merupakan kekuatannya dan tidak pada titik-titik yang justru pada kelemahannya. Selain itu, hendaknya juga memanfaatkan kelemahan persaingan dan membuat langkah-langkah yang tepat untuk menempati posisi kompetitif yang lebih kuat.

5.      Sumber daya adalah suatu yang kritis. Mengingat strategi adalah suatu yang mungkin, maka harus membuat sesuatu yang layak dan dapat dilaksanakan.

6.      Strategi hendaknya memperhitungkan risiko yang tidak terlalu besar. Mernang setiap strategi mengandung risiko, tetapi haruslah berhati-hati sehingga tidak menjerumuskan organisasi ke dalam lobang yang besar. Oleh sebab itu, suatu strategi harusnya dapat dikontrol.

7.      Strategi hendaknya distisun di atas landasan keberhasilan yang telah dicapai. Jangan menyusun strategi di atas kegagalan.

8.      Tanda-tanda dari suksesnya strategi ditarnpakkan dengan adanya dukungan dari pihak-pihak yang terkait, terutama dari para eksekutif, dari semua pimpinan unit kerja dalam organisasi.

 

C.      VISI, MISI, DAN TUJUAN PERUSAHAAN

Setiap perusahaan senantiasa mempunyai cita-cita ideal yang hendak dicapai. Cita-cita tersebut akan diperjuangkan agar jati dirinya jelas, yakni citra nilai dan kepercayaan perusahaan. Visi perusahaan adalah citra nilai dan kepercayaan ideal. Dengan kata Iain, visi merupakan wawasan luas ke masa depan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi memberi arah dan ide aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan keputusan, agar setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa berlandaskan visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya. Adapun karakteristik visi yaitu sebagai berikut.

1.    Diciptakan melalui permufakatan/konsensus.

2.    Memberikan pandangan atas segala sesuatu yang terbaik di masa yang akan datang.

3.    Mempengaruhi orang untuk menuju ke misi.

4.    Tanpa keterbatasan dimensi waktu.

Selanjutnya untuk menghayati visi, diperlukan tatanan atas nilai dan kepercayaan perusahaan yang menjadi pernyataan usaha dari perusahaan, pernyataan usaha ini disebut misi perusahaan. Dengan kata lain, misi adalah dasar kegiatan atau peranan yang diharapkan masyarakat dari badan usaha. Misi merupakan hal­hal yang lnelegitimasi keberadaan badan usaha, suatu citra badan usaha. Baik visi maupun misi mempengaruhi tujuan badan usaha karena hal-hal tersebut merupakan karakteristik khas perusahaan. Sebaliknya, misi dipengaruhi oleh beberapa unsur, seperti lingkungan perusahaan, kekuatan dan kelemahan perusahaan, perkembangan perusahaan serta nilai-nilai manajernen. Jika kita rinci lebih detail, maka misi memberikan makna (1) mengejawantahkan alasan dan keberadaan perusahaan; (2) tidak selalu mencerminkan suatu kineija, kendati ada dasar pengalokasian sumber daya dan penetapan tujuan; (3) tanpa dimensi waktu atau tolak ukur tertentu; (4) mengejawantahkan kegiatan usaha yang sedang dilakukan dan yang akan diupayakan, baik menyangkut produk, konsumen, maupun pasar sasaran.

Sedangkan tujuan perusahaan merupakan pernyataan tentang keinginan yang akan dijadikan pedoman bagi manajemen perusahaan untuk meraih hasil tertentu atas kegiatan yang dilakukan dengan dimensi waktu tertentu. Dengan demikian tujuan memiliki karakteristik yang berbeda dengan visi maupun misi di antaranya: (1) sesuai: tujuan selaras dengan visi dan misi; (2) berdirnensi waktu, tujuan harus konkrit dan bisa diantisipasi kapan terjadinya; (3) layak, tujuan hendaknya merupakan suatu tekad yang bisa diwujudkan; (4) fleksibel, tujuan senantiasa bisa disesuaikan atau peka terhadap perubahan situasi dan kondisi; (5) mudah dipahami.

Ada empat alasan pentingnya tujuan bagi perusahaan dan bagi manajemen strategi, yaitu sebagai berikut :

1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungannya. Sebagian besar organisasi perlu membenarkan keabsahan eksistensinya, untuk mengabsahkan diri dalam pandangan pemerintah, konsumen, dan masyarakat luas. Dengan menetapkan tujuan, perusahaan akan menarik orang mengenali tujuan sehingga mau bekerja untuk mereka.

2. Tujuan membantu mengkoordinasi keputusan dan mengambil keputusun. Tujuan yang menyatakan mengaralikan perhatian karyawan kepada norma perilaku yang dikehendaki. Tujuan dapat mengurangi pertentangan dalam pengambilan keputusan­ kalau semua karyawan mengetahui tujuannya. Tujuan menjadi kehendak dalam keputusan.

3.  Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi.  Tujuan merupakan norma terakhir untuk organisasi menilai dirinya. Tanpa tujuan, organisasi tidak mernpunyai dasar yang jelas untuk menilai keberhasilannya.

4. Tujuan merupakan sasaran yang lebih nyata dari pada per­nyataan visi dan misi.

D.      PERENCANA PERUSAHAAN

Perumusan strategi, tujuan dan rencana pelaksanaan seringkali dipandang sebagai bidang khusus general manajer. Namun mungkin akan banyak prihadi yang terlibat dalam proses manajemen strategis. Pihak yang mengkaji ulang hasil-hasil strategi dan Dewan direksi kepala eksekutif adalah para perencana tingkat perseorangan. Sedangkan staf perencanaan perseorangan membantu para manajer puncak dalam perencanaan data penerapan strategi, dan konsultan tugasnya membantu perencana perusahaan dalam melaksanakan perencanaan perusahaan apabila tidak ada staf perencanaan perusahaan (pengganti staf perencanaan perusahaan). General manajer dan unit bisnis strategis dan staf divisi pada tingkat rendah juga terlibat dalam penetapan sasaran dan perumusan serta penerapan strategi. Namun dalam bagian berikut ini kami akan memusatkan pada peranan manajemen strategi dari general manajer.

General rnanajer suatu perusahaan adalah eksekutif yang berada di puncak perusahaan atau SBU (Strategic Business Unit) dan yang bertanggung jawab atas kelangsungan hidup dan keberhasilan perusahaan. Mereka memegang jabatan seperti ketua (chairman), dewan komisaris, direktur utama perusahaan, wakil direktur senior, wakil direktur pelaksana dan wakil direktur. Jika perusahaan itu dibagi menjadi unit bisnis strategi atau divisi operasional, maka orang yang mengepalai unit ini juga merupakan general manajer (GM).

Kesan bagi seorang general manajer ialah bahwa. ia seorang pemikir eksekutif yang merancang strategi, merancang organisasi untuk menerapkan rencana, dan mernimpin pasukannya berolah gerak (maneuvers) yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan dengan menggnnakan pengalamannya dan pandangannya yang luas. General manajer adalah wiraswastawan (merencanakan tujuan), perencana strategi (merencanakan), pembentuk organisasi (mengorganisasi), pemimpin (memberikan arah), dan pengendali utarna (kontrol).

Sedangkan GM memiliki beberapa peranan, yaitu peranan antarpribadi, peranan informatif, peranan pengambil keputusan.

Pertama, peranan antarpribadi; sebagai tokoh simbolis organisasi. Peranan general manajer di antaranya melaksanakan seju nlah tugas seremoni rutin yang bersifat resmi dan sosial. Hal ini seringkali penting untuk mengenalkan perusahaan pada orang luar. Sebagai seorang pemimpin, general manajer bertanggung jawab untuk menetapkan staf organisasi serta melatih dan memotivasi bawahannya. Dalam perannya sebagai penghubung (liaison) manajer menjaga jaringan hubungan keluar untuk mendapatkan peluang dan informasi.

Kedua, peranan informatif, dalam memainkan perannya sebagai pemantau (monitor), manajer membaca laporan, melakukan perjalanan atau mengikuti pertemuan untuk mencari informasi mengenai organisasi dan lingkungannya, sebagai penyebar infonnasi. Dengan dernikian, GM meneruskan banyak infonnasi yang diterima kepada pihak organisasi maupun pihak luar organisasi. Informasi tentang organisasi juga diteruskan kepada orang luar melalui surtt-menyurat, telepon atau pertemuan dewan karena rnanajer bertindak sebagai juru bicara organisasinya.

Ketiga, peranan pengambiI keputusan, sebagai wiraswasta GM melakukan fungsi strategi memulai proyek untuk memanfaatkan peluang yang ada. la mengadakan pertemuan strategis dan peninjauan untuk melaksanakan hal ini dan untuk menyelesaikan masalah serta krisis jika tugasnya beralih menjadi penanggulangan gangguan. Sebagai pengalokasi sumber daya organisasi, seperti alokasi anggaran dan menyetujui permintaan alokasi sumber daya manusia, keuangan dan material. Akhirnya manajer puncak bertanggungjawab untuk mewakili perusahaan sebagai perunding (negisiator) kontrak dengan serikat buruh, pemasok besar, dan pelanggan penting.

 

E.       PENDEKATAN PENGAMBIL KEPUTUSAN MANAJEMEN STRATEGI

Menurut Lawrence R. Jauch & W.F Glueck (1996) ada berbagai teori tentang bagairnana pengambil keputusan mengambi1 suatu keputusan, namun sebagian besar penulis memusatkan perhatiannya pada tiga cara pendekatan, yaitu rasional analisis, intuitif emosional, dan perilaku politis (behavioral political).

1.      Pengambil keputusan yang rasional-analisis

Dalam model ini, pengambilan keputusan merupakan scorang aktor yang tindak-tanduknya bukan saja cerdas tetapi juga rasional. Aktor memilih keputusan dengan penuh kesadaran lentang semua alternatif yang mungkin ada untuk mendapatkan keuntungan maksimal. Oleh karena itu, pengambil keputusan mempertimbangkan semua alternatif dan segala akibat dari pilihan yang dapat diambilnya, menyusun segala akibatnya dengan memperhatikan skala pilihan (scale of performance) yang pasti, dan memilih alternatif yang memberikan hasil maksimum.

2.      Pengambilan keputusan yang intuitif-emosional

Lawan dari pengambilan keputusan yang rasional adalah pengambil keputusan yang intuitif. Pengambil keputusan ini rnenyukai kebiasaan dan pengalaman, perasaan yang mendalam, pernikiran yang reflektif dan naluri dengan menggunakan proses alam bawah sadar. Proses ini dapat didorong oleh naluri, orientasi kreatif, dan konfrontasi kreatif. Pengambilan keputusan intuitif mempertimbangkan sejumlah alternatif dan peluang secara serempak meloncat dari satu langkah dalam analisis atau mencari yang lain dan kembali lagi.

Beberapa orang yang menekankan intuisi atau pendapat sebagai cara pendekatan yang disukai, menunjukkan bahwa dalam banyak persoalan, pertimbangan mungkin mengarah ke keputusan yang lebih baik daripada teknik mengoptimumkan. Misalnya, analisis kepekaan alat seperti pesanan dalam jumlah yang paling ekonomis (EOQ = economic order quantity). Model ini rnenggunakan bahwa ada pesanan jumlah optimal berkenaan dengan untung rugi (trade-off) dari biaya pemesanan dan penyimpanan. Tetapi mungkin akan menjadi jauh dari "optimal" ini dalam banyak hal tanpa dampak sangat nyata pada perbedaan pembiayaan keseluruhan. Oleh karena itu, di sini pertimbangan faktor lainnya dalam suasana keputusan dapat mengarah ke kesimpulan menyeluruh yang lebih baik berkenaan dengan jumlah pesanan, daripada tetap berpegang pada keputusan yang ditentukan oleh model "rasional". Kenyataannya, waktu untuk memulai suatu keputusan yang berdasarkan analisis mungkin memerlukan perasaan intuitif tentang apa yang dikemukakan data. Dalam banyak kasus, pertimbangan seperti ini mungkin lebih disukai daripada mengandalkan analisis.

3.      Pengambilan keputusan secara politis-perilaku

Pandangan ketiga mengemukakan bahwa pengambil keputusan yang sesungguhnya harus mempertimbangkan sejunlah tekanan dari orang lain yang terpengaruh oleh keputusan mereka. Serikat buruh menukarkan tenaganya untuk upah yang paling pantas dan jaminan kerja. Konsumen menukarkan uang mereka dengan produk dan jasa. Pemilik menukar modalnya untuk memperoleh keuntungan yang diharapkan dari investasinya. Pemasok (supplier) menukarkan perlindungan dan jaminan ekonomi dengan pajak. Bahkan pesaing pun menukarkan informasi satu sama lainnya melalui asosiasi perdagangan atau hubungan lainnya, dan sebagainya.

Sedangkan jika ditinjau dari kondisi keputusan yang harus diambil, terdapat empat pengambilan keputusan, yaitu: (1) pengambilan keputusan atas peristiwa yang pasti (certainty); (2) pengambilan keputusan atas peristiwa yang mengandung risiko; (3) pengambilan keputusan atas peristiwa yang tidak pasti; (4) pengambilan keputusan atas peristiwa yang timbal karena pertentangan dengan keadaan lain.

 

F.       GAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Salah satu pandangan mengenai gaya-gaya pengambilan keputusan menurut Robbins dan D A. De Cenzo dalam bukunya "Supervision Today", didasarkan pada pendekatan dua dimensi dalam pengambilan keputusan yaitu (1) cara berpikir seseorang, yaitu didasarkan pada anggapan bahwa sebagian di antara kita cenderung lebih bersifat rasional dan logis dalam cara berpikir atau memproses informasi. Tipe rasional ini memandang informasi secara teratur dan mernastikan bahwa informasi itu logis dan konsisten sebelum mengambil keputusan. (2) dimensi yang menggambarkan toleransi seseorang akan ambiguitas. Tipe ini lebih cenderung ke arah intuitif yang memandang hahwa memproses informasi tidak harus menurut urutan tertentu melainkan memandangnya sebagai keseluruhan atau banyak pikiran sekaligus.

Untuk lebih jelasnya mengenai keterhubungan dua dimensi tersebut dapat dilihat pada Gambar 3.1 berikut :

 

SP. Robbins clan D A De Cenro, (1998) Supervision today.

Dalam SP. Robbins dan Mary Coulter. Manajemen (1999:189)

Gambar 3.1 Gaya pengambilan keputusan

 

l.    Gaya direktif; yaitu suatu gaya pengambilan keputusan yang dicirikan oleh toleransi yang rendah untuk ambiguitas/ ketidakjelasan dan cara berpikir rasional.

2. Gava analisis,.yaitu suatu gaya pengambilan keputusan yang dicirikan oleh toleransi yang tinggi terhadap ambiguitas dan cara berpikir yang rasional.

3. Gaya konseptual, yaitu suatu gaya pengambilan keputusan yang dicirikan oleh toleransi yang tinggi terhadap ambiguitas dan cara berpikir yang intuitif.

4. Gaya perilaku, yaitu suatu gaya pengambilan keputusan yang dicirikan oleh toleransi yang rendah terhadap ambiguitas dan cara berpikir yang intuitif.